廣告業并購，特別是跨國廣告集團對于本土廣告公司的并購，行業內外都給予了一些美好的設想與期望：他們總是認為通過并購這一資源重新整合的方式，可以提升并購雙方的整體實力，從而有利于廣告產業鏈的銜接與廣告人才的培育，但往往并購的實質卻不如期望，并購之后的"水土不服"、"兩敗俱傷"，都是廣告業的現存常態。
現實與期望值之間遙遠的距離，通常是因為廣告業的并購關注焦點并不在公司的培養或是人才的培育上，而是在對利潤和業績的短視追求上。這主導了并購的核心訴求。
短視籠罩的廣告業并購
廣告業并購，不論是跨國之間的合作，還是本土公司與本土公司之間的整合，其實，都存在著只考慮眼前盈利的短視通病。相比而言，可能跨國集團并購行為的逐利意味更加濃厚。兼并者的并購動機往往是在于短期利益，沒有思考人才與客戶的真實價值。
在廣告界，也許過去有出于購買人材和技術考慮的兼并，但是現在創始人或核心人物在并購不久就離職的情況也屢屢發生。并購很容意變質為收購沒有核心靈魂的空殼廣告代理商。
也有些廣告集團是為了收購廣告公司手中的某個或某些廣告客戶。假如跨國集團只是一味試圖走捷徑以最快的速度去擁有客戶，而不考察原有公司擁有和維系客戶的根本原因，那么仍然無法規避廣告客戶流失的風險。
所以，無論出資方看中的并購核心要素是創始人（人才）、工具、還是資產（資源），對于被并購的廣告公司的正確評估才是決定并購成敗的基調。
被并購或被收購的公司，并非像出售一般資產那樣一帆風順。對于出售方而言，想清楚出售的目的，顯得尤為重要。
一般來說，業內將廣告公司出售的主觀原因分為兩大類，一是套現，二是寄望于公司長遠的發展和擴張。如果是出于套現的利益考慮，可能失望會更大。在并購的審計過程中，還原的是廣告公司的真實價值和盈利能力。所有的售價在上市公司都按照"公開、透明、合法"的要求去核算真實成本，廣告公司的盈利可能會由原有的賬目數據40%-50%陡然降到15%或更低。再加上跨國集團的并購都傾向于股權交換的方式，考慮到稅法的因素，一家成氣候的廣告公司能否成功變現，是需要打上問號的。
以擴張為目的的廣告公司出售，也有著自己的辛酸血淚。原本寄希望于通過并購，能夠打通與國際廣告公司之間的壁壘，但是由于原本的作業形態對于適應整合過程的本能抗拒，在沒有銜接上國際業務之前，自身的核心競爭力就已經被削弱了。我所知道的例子中就不乏這種案例。
舉例來說，過去國內公關公司在舉辦活動時會聘用很多臨時工；在國際公司中，這種聘用還是要有正常的程序，比如健康證明、學歷數據等等。這種在國際公司視為合理，但在當地公司認為不可能的事，會讓整個活動的籌備工作陷入癱瘓。被購并與購并方，都有著各自的作業習慣，但是習慣的差異直接導致了工作的停滯與工作人員的抱怨。
廣告角色轉換的失敗，就會引起擴張受阻后的失望。參與并購的雙方公司其公司文化整合若不能高度統一，被兼并公司就無法享受大型跨國集團的資源，而只有少數的廣告并購才能做到雙方共享資源。無論Omnicom、Publicis還是WPP，雖然已經貴為廣告業的巨頭，但是其通過并購直接獲利的，仍然是少數，根源還是在于并購雙方無法解決整合問題。
并購的風險還存在于并購過程的統籌。目前通行的并購做法是由集團的財務部門負責前期，而后期的整合過程是由CEO負責執行。兩個部門之間，通常存在著統一協調的問題。CEO在管理兩家公司的過程中，不能因兼并方喪失雙方核心競爭力，又要貫徹公司的文化與概念。新的CEO應盡量避免并購僅僅買到并購營業額與市場占有率、而失去了原有的品牌與特色。
橫亙在并購之前的"短視病"得不到根治，對于并購雙方而言，人才的培育問題還是顯得遙不可及。
本土公司的優質 兼并土壤與并購"三部曲"
以跨國廣告購并流程來說，通常都有著專門的并購小組。其根據當地咨詢公司輔助報告，來了解并篩選出有意向的廣告公司。然后會計部門或是專業會計公司就會根據被并購公司的合理賬目、營收能力等列出購買比例和條件，經過雙方的談判與博弈，從而決定并購的結果。
當買賣雙方的并購方式確定之后（通常有全資收購和注資股份這兩種方式），并購就進入到了實質階段，這個階段大致分為三個層次：行政合并、系統輸入、資源共享。
嚴格意義上來說，并購帶來的資源（業務資源、人才資源等等）要等到并購進入第三階段——資源共享時期才能實現。但是，一般在第一階段行政合并時，雙方就嘗到了挫敗的滋味。所以很多人才和業務資源的互利成長都沒有辦法達成。
廣告業，作為一種文化產業，有著鮮明的地域和人文特質。特別是跨國廣告集團收購本土廣告公司的時候，水土不服的情況尤其容易出現。此時，光是第一階段的行政合并就會耗費大量的時間與精力。
例如，不同廣告公司原本有著各自的員工福利待遇體系，一旦并購完成之后，被并購的廣告公司的員工保險、薪資、福利等等，都需要與集團取得一致，而這種調整，就牽扯到被并購公司的員工成本；當員工的福利待遇問題得到妥善解決之后，又會遭遇到運作體系不同的障礙，被并購公司在作業形態的轉換過程中，光是磨合行政合并與系統輸入就耗時冗長。
順利和愉快，對于廣告業并購，還是有點過于奢望了。
相對于國際性廣告公司的購并，作為土生土長的中國廣告公司，兼并雙方的產業狀態都是相當接近的，比較不會發生跨國收購引發的種種水土不服。說著同樣的廣告語言，有著相同的知識體系與文化觀念，業務的范疇也趨于接近。在這種環境之下的廣告業本土并購，更類似于資源交換，有利于雙方的長遠發展和人才培育。
對于成長到一定階段的中國廣告業先行者——廣東省廣與藍色光標，通過交換股權的方式來進行資源擴張。它們接近的廣告作業系統，更容易走過行政合并與資源共享的步驟。也就是說，在廣告業并購之后的人才培育領域上，本土的廣告公司更具有優勢。
但是國內廣告業的相互兼并，最大的問題是，沒辦法在對方的身上學到國際性的知識和作業體系，這就變成很多想更上一層樓的公司擁有者最大的疑慮。單純的業務擴張或合作，是不是這些廣告公司想要的呢？
對于廣告業并購，從表面看，不乏美好的成分。但是從廣告行業的整體發展來判斷，不可否認，并購在廣告業并不成熟。無論是國際廣告巨頭，還是本土廣告巨鱷，對于并購，仍然要清醒而又謹慎，才能在這條披荊斬棘的道路上，盡早到達人才培育的彼岸。
《廣告大觀》